在中国企业界，张瑞敏一直是个神一样的存在。从1984年空降青岛电冰箱总厂开始，张瑞敏执掌海尔这家集体企业已32年，早已超过了史上任大国总理职位时间最长的周恩来的任职年限。而且迄今，张瑞敏仍精力充沛，思维敏捷，并且在互联网管理思想变革方面走在世界前列。

张瑞敏不仅是个有情怀的企业家，也是个有情义的企业家。

十年前，张瑞敏曾为笔者的专著《品牌站：全球化留给中国最后的机会》作序推荐。并坦言“未来岁月，海尔将面临品牌全球化的激烈竞争，要成为掌握自己命运并影响世界经济的强势品牌，品牌战略更显重要。”

十年后的2016年初，我们共同的朋友吴天明导演的遗作电影《百鸟朝凤》在发行经费上遇到困难，当制作方找到海尔时，张瑞敏慷慨解囊赞助了《百鸟朝凤》的首映式。而彼时，吴天明导演已经作古，他和张瑞敏的唯一交集是2002年，吴天明导演以“海尔砸冰箱”为故事背景的传记电影《首席执行官》。

后金融危机时代，中国进入了一个战略迷茫期，低增长成为新常态。有经济家甚至放言：中国进入了一个做什么都不赚钱的时代。移动互联网大潮来势凶猛，传统企业如何转型？经典管理理论受到挑战；中国制造的大品牌也受到年轻化、小众化的裹胁和冲击；分享经济、O2O、网红、直播、个人IP……新经济花样迭出。在这样一个时空膨胀、想象力爆发、可能性无限的时代，举国上下却都很茫然，我们仿佛集体失去了方向感。在这样的战略迷茫期，中国企业界的“大神”张瑞敏如何思考未来？谁会是海尔的新统帅？海尔如何战略转型？为什么要花重金收购通用家电（GE AppLiances）？中小企业在移动互联网时代如何绝地求生？

恰逢201６年青岛国际啤酒节开幕，作为青岛啤酒的品牌顾问，笔者恭逢其盛。而此行的另一收获即是在青岛海尔，和张瑞敏先生做了一次深谈。

战略迷茫期企业该如何转型？

李光斗：中国的市场经济到了一个战略迷茫期，以前大家对怎么做市场，怎么做品牌有一个共识；但现在突然发现我们进入了一个多维的世界，移动互联网大潮让企业家感到措手不及，任正非也说华为进入了“无人区”大家都没了方向感。就像我们参观海尔的发展历程，最后在网络化战略时代，海尔提出：“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”。请问张首席，在这样的的战略迷茫期，企业如何找到方向，海尔的下一步向何处去？

张瑞敏：移动互联网时代，为什么会出现战略的迷茫？原因很简单，就是我们所有遵循的经典经济管理理论，被互联网时代颠覆了。旧秩序被打破了，新的体系还没有完善。以前的品牌战略，是宣传导向型的，谁的声浪大听谁的，居高临下，以我为中心，向顾客灌输。传统经济是规模经济，规模越大成本越低。市场份额余额越大，品牌就越强势。以我为中心，我有更多的顾客我就是品牌，所遵循的就是规模经济，我的规模要足够。而现在是从规模经济变成社群经济，从规模经济上，你可以是一个名牌，但你从来不知道你的顾客是谁，因为你从来没有跟你的顾客交互，我强势的推出去包括品牌的宣传，品牌的故事之后，人家来买我的货，我把他卖出去；但你不接触顾客，你是一道一道的分销渠道。产品的生产者、销售者和消费者是分离的。但是现在我是社群经济，我一定要知道你是谁，你也一定要参与到我的品牌来，就像您这个《分享经济》（李光斗著，机械工业出版社2016年版）一样，既然要共享的话我不跟你在一个平台我怎么共享？从匿名顾客到有名有姓的顾客，可以交互的用户在这之间是完全不一样的。从传统经济到互联网经济，这不是一个鸿沟的问题，而是从地球来到了处太空，所以迷茫就迷茫在这。原来的办法失灵了，也不知道新办法是什么，肯定迷茫。这是现实，但是对所有企业来讲，你继续迷茫等待，那你就死定了。你唯一的就是赶快自己颠覆自己，改变自己，这个转变的过程是非常痛苦的。以前的经典管理理论，归结起来就是两条，第一流水线，第二就是科层制，这两条被颠覆了后怎么做呢？我去年在维也纳给欧洲的那些企业家做一个演讲，引起很大反响。所以你看不是我们迷茫，是全世界的企业都迷茫，我们把一万多名中层去掉了，没有科层制你怎么管理，没法管，科层制带来的最主要的功能就是协调性和一致性，每个企业可能都是周一都要开协调会；还有一致，我们目标必须一致，这个是你来叫他一致，我去掉之后，叫他们都到市场上可不可以，能不能协调？市场就给你协调了，用户就给你协调了，用户都不点击你，你就完蛋了。最早2000年的时候我在达沃斯，当时论坛的主题我印象很深，“让我们战胜满足感”。所谓满足感，你满足你昨天的成就，你原来所做的一切不实用了，当时还在想什么意思，其实就是指的互联网，所以在达沃斯路上我就写了一篇文章，“我看新经济”，当时我们提出就是要么触网，要么死亡，不触网就死亡。到底怎么触我们当时也很迷茫。但从那时候海尔就开始了互联网转型，一直到2005年9月份，我们提出人单合一，每个人要和他的利润结合在一起，到现在11年了，这十几年一直在探索一直在做，包括这次我们兼并美国的GE通用电气的家电部。

海尔收购通用家电会成功么？

李光斗：关于海尔高价收购通用家电（GEA）外界有很多质疑，海尔收购通用家电这部分是出于什么样的战略考虑，对海尔的品牌会有哪些影响？中国企业收购洋品牌方面并不是很成功，包括TCL收购阿尔卡特，联想收购IBM也是有争议的。在世界经济下滑，大家认为家电行业属于饱和的市场夕阳产业，为什么海尔会大手笔收购通用家电？

张瑞敏：海尔收购通用家电的意义在什么地方？原来的品牌价值就体现在产品规模化上，谁的占有率高谁就是品牌。互联网时代品牌体现在平台上，谁的平台有竞争力谁就是品牌，品牌内涵发生了变化。对于GEA来讲，其产品在美国是比较强势的，有很大很大的顾客群，对于我们来讲，我们就想把这个顾客群转化为用户群，转化成可以在我平台上交互的粉丝，这就是通用家电品牌的价值，能不能转好另说；但绝对不是因为通用的那块产品值多少钱，有多少销售额，多少利润，这个是次要的。想要在美国拥有很大的用户群，通用家电的品牌是个桥梁。

李光斗：海尔深耕美国市场多年，但市场占有率仍然是个问题，购买通用家电品牌后还会在美国市场力推海尔这个品牌么？

张瑞敏：现在我们海尔品牌也在美国运作，和GEA并列，但通用家电在美国有非常稳定的庞大顾客群，我们就可以在这个基础上建立平台，借船出海，建立和美国消费者的牢固关系。

张瑞敏也关心网红直播，年轻化、娱乐化是品牌的新方向

李光斗：刚才讲到社群经济，现在80、90后成为消费主流，他们对传统大品牌无感，更关注舶来的，小众的互动型魄力品牌；海尔如何和年轻化的消费者沟通？

张瑞敏：现在GEA的产品就是不管你的客户多大年纪，他是一个载体一个中介，如果没有这个，很难和年轻客户建立联系。我们去了GEA以后看到它也有一个专门对接各种小众产品的部门，众筹这些都有。我们兼并后希望把通用家电这块做的更大。现在通用家电有很多创意就是来自用户的创意，完全和硅谷的模式是一样的。所以说如果我们在美国建立这么一个中心，对年轻这一代的，小众消费群体就可以争取过来。我们自己当然也可以去做，但太慢了。

李光斗：海尔的品牌年轻化的有哪些举措？张首席对于娱乐化传播，包括时下流行的网红，直播关不关注，有什么看法？

张瑞敏：网红、直播都是新生事物。品牌年轻化非常重要，战略上必须重视，我们要做的就是一个平台，在这个平台上吸引年轻人进来，要让年轻人进来之前，“趋之若鹜”，进来之后“不离不弃”。现在比如我们有做游戏本的“雷神”，是年轻人做起来的，这些人上来之后这个平台就会越办越大，“雷神”（海尔孵化的新品牌）开始做硬件，现在从硬件发展到软件，这和过去的方向不一样了。

李光斗：海尔兄弟的卡通形象和动画片曾伴随着一代人成长；如今海尔兄弟已经长大了，海尔曾为这对卡通形象在网上发起过“大画海尔兄弟”的征集活动，网友脑洞大开，有的甚至恶搞说海尔兄弟现在已成了“好基友”。海尔对此怎么看？

张瑞敏：这是一种娱乐化传播，新的海尔兄弟形象就借助了网友的智慧。互联网时代的传播是互动式的，让消费者兴奋，海尔乐见其成。

李光斗：海尔有一个高端品牌卡萨帝，您觉得卡萨帝算成功吗？目前处于哪个发展阶段？

张瑞敏：如果从传统品牌经济角度来讲卡萨帝是成功的，传统经济的定义就是你这个产品受没受到用户的欢迎，第二你的收益率高不高，这两点上卡萨帝都做到了。

李光斗：卡萨帝现在也推出好多年。对海尔集团来说，有海尔这个亲生品牌，也有卡萨帝这个后天培养的品牌，现在甚至有了抱养的洋品牌通用家电（GEA）。对于您来说，有没有亲近远疏之分？

张瑞敏：海尔和卡萨帝两个品牌是平等的。

李光斗：汽车品牌中雷克萨斯属于丰田，但雷克萨斯会隐瞒自己的出身，不会标榜自己属于丰田；像卡萨帝品牌我看所有介绍里说是属于海尔的高端品牌，这是出于一种怎么样的战略考虑？

张瑞敏：卡萨帝和其他还不一样，我们其他品牌，有海尔小神童，海尔统帅，卡萨帝没有加海尔，但在做的时候会介绍他的出身是海尔，这个倒没有多大问题。问题在什么地方呢？卡萨帝现在所销售的目标并不是我们的目的，我们的目的是通过卡萨帝艺术家电和高端用户之间产生交互，现在仅仅是交易而已，怎么样让高端用户参与进来，参与设计。

李光斗：海尔的未来战略中也提出要做平台、做生态圈；我注意到海尔也介入了农副产品销售的电高平台，除了家电海尔会不会也介入消费者的生活类品牌；比如明年国家会开放食盐专卖，海尔会不会抓住这样的机会，也卖海尔牌高端食盐。

张瑞敏：海尔不会直接做“海尔”牌食盐。但我们可以打通食盐的销售渠道。比如海尔的智能冰箱，未来可能就是免费的，硬件免费成为一个渠道，我们会和比如生鲜、食品企业合作，通过智能冰箱购买这些食物，还可以进行管理，比如冰箱里有什么，什么东西要过期了，智能冰箱都会有显示。

定位理论是作茧自缚

李光斗：美国的定位理论在中国曾风靡一时。西方专家建议中国企业要聚焦：联想应该专注做电脑，格力应该专注做空调、海尔应该专注做冰箱；海尔品牌延伸的太宽泛了，摊薄了品牌的价值。您怎么看西方的“定位”理论？

张瑞敏：理论是灰色的，实践之树常青。定位理论是传统经济时代的产物，是让厂家以我为中心给消费者心智定位。在互联网时代这是作茧自缚。

张瑞敏的接班人现在还是个迷

李光斗：海尔的组织变革一直是非常成功的，而且不断在变，外界最好奇的问题，张瑞敏会不会像李嘉诚一样90岁不退休。联想、万科都有接班人，而海尔是轮值主席制度，您对接班人的思考或者未来的架构是怎样的？有没有退休压力，有没有接班人的培养计划？

张瑞敏：每个人都要退下来这是肯定的，李嘉诚永远不退也要离开，这是自然规律。我的压力是，我研究了全世界所有的交接班方式，我认为现在没有成功的，原因是你所有交接的是一个集权的体系，而不是一个创业的平台，所以我的任务，我的压力就是尽快的把海尔打造成一个创业的体系，创业的生态，由此，不管谁来接，不会出现太大的变动。日本现在很多企业都不行了，有很多原因，重要的一个原因，到了第三代了，没法持续第一代创业的那种精神，我到日本专门问过他们这个问题，他们说就是接班的问题，他们非常直观的说，是在这个公司里面，部门里面找个非常优秀的人，把这个人拔出来以后到其他部门轮职一圈，但他只是了解了并不掌握精髓，所以当他接班的时候他很难面对那种复杂的变化。企业就是以变制变，你不能以不变应万变，你不能战胜变化，赢得变化，那你就败了。美国也是这样的，我问过韦尔奇，我说你选的接班人怎么样？他说不怎么样，但其实他选的那套程序非常非常复杂。这个问题不在于交班人，也不在于接班人，而是在于你交接的是这么一个集权的体系，也就是说你这么大一个摊子，所有这一切都要集中在这一个人说了算，他不是神仙，他没办法。

李光斗：美国著名经济学家、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨认为企业家精神，即企业家所具有的不满足现状、敢冒风险、进取开拓的精神才是经济持续增长、企业快速发展的关键所在。相必张首席也认同这一点，企业家是创造财富的关键因素：把同样的生产要素资源交给不同的人会产生不同的经济变量。就好像当年如果不是把青岛电冰箱总厂交给张瑞敏，可能结果会大不一样；但是，我们外界好奇的是张首席会不会找到这样一个继承人，就好像乔布斯找到库克一样，认为他能够传承自己。这个接班人计划海尔有没有，方不方便对外界透露？

张瑞敏：我们如果不是一个集权的体系，而是一个创业生态的话，那么这个人就会在生态中产生，我不会去选择或者指定一个人，他一定是在这么多创业者中冒出来的最有能力的那个人。

李光斗：赛马不相马。

张瑞敏：对。

海尔如何从电器到网器再创生态圈

李光斗：中国企业家现在非常迷茫，在于中国现在进入一个高成本的社会，以前中国制造低成本是优势，甚至有经济学家在网上说中国现在进入干什么都不赚钱的时代，在这样一个时代，张首席对中小企业家有什么建议？因为海尔当初也是整合了很多小企业一步一步起来的。这样的契机是否已经过去了？面对互联网时代，中小企业家怎么生存？电商竞争压力大，零售竞争压力大，新商机在哪儿？

张瑞敏：这个真的很难，我们自己也在探索，因为你说不挣钱吧，首先看看到底什么挣钱。过去名牌挣钱，因为名牌有溢价，不是名牌没有溢价，所以传统时代要么成为名牌企业，要么成为名牌企业的代工者，而海尔一直坚持自主品牌战略。回想起来，中国非常非常多企业都是给人代工，怎么可能有利润，利润卡在人家手里，人家叫你不死就行，就是给你的利润非常微薄。这就是中国企业为什么现在都不赚钱；以前还能生存，那时候很多外国企业找中国代工，我们是世界工厂，现在人家把工厂挪到东南亚，墨西哥去了，连这点工作机会都没有了，当然很困难。在互联网时代我认为跟这个是一样，你要么拥有平台，要么就被平台拥有，现在如果还不能够拥有平台，将来只能给平台打工，实际上现在很多企业算出来在电商上销售成本不比实体店铺低，但去掉仓储这部分之后，总的消费者感受价格比较低，也方便，所以说很多企业包括海尔在内，拥有平台谈何容易，但我们认为一定有后电商时代。电商是革命性的，一下子把实体店解决掉了，实体店没有竞争力，他上面有充分交易但毕竟不是交互。

李光斗：未来是多屏时代，屏生活，连家里镜子都是一个屏，早晨起来缺什么化妆品就可以点击购买；我们的冰箱未来也是这样，能保证随时新鲜购物，这方面海尔非常有想象力，未来加上虚拟技术，改变了人的环境，真正的屏生活时代，全世界的消费品招之即来挥之即去。

张瑞敏：电子商务真的很厉害，它解决的是有无限的东西让你选择；但到后电商时代，一定不是让你无限选择，而是以你为中心，分门别类供你选择，海尔也希望做成就的互联网入口。

李光斗：这方面海尔有什么战略准备没有？

张瑞敏：现在我们正在力推的是先把电器变成网器，再把网器和这些用户充分沟通，做成家庭生活的商业生态圈，比如你用冰箱今天定的鸡蛋明天就到了，你要什么一点就送来。

李光斗：海尔手机市场上退出了吗？

张瑞敏：没有，我们只是不想搞现在传统手机，按照互联网时代作出一种穿戴式装备。

李光斗：十年前我曾说：品牌战是全球化留给中国的最后机会，未来中国的发展也还是要靠品牌创新。本届政府对于国家品牌战略更加重视，发了多次文件，一个国家要有自己的品牌战略。看来我们这十年机会把握的不是很好，一旦经济波动，我们就遇到非常大的挑战，海尔这些年，尤其是2000年以后，你觉得海尔错过了哪些成长的机会吗？

张瑞敏：如果按照海尔自己现在抓的互联网方向上，我觉得还是抓的很早；但是如果按照现在一定要把互联网的模式搞出来，这个还有很大的差距，毕竟现在全世界没有一个传统企业搞出来互联网时代的新模式。在这个过程中，我们方向没有变，而且我们很坚定，过程当中我们允许试错也走了很多弯路，这个我觉得都很正常。

（作者简介 李光斗：中央电视台品牌顾问）